2025年8月，追觅创始人俞浩公开宣布进军造车，称其为工业与技术的终极挑战，并定下首款车型对标超跑、2027年量产的愿景。此后不到一年，位于苏州吴中区某产业园的“星空计划”办公区已由人声鼎沸变得冷清——原本占据9至11楼近千人的造车团队，如今仅剩约一百名在职员工，办公工位大量闲置，地下车库也停着许多空位。

爆发式扩张与快速裁撤并存。造车消息一出，追觅以明显高于市场的薪资从理想、蔚来、小鹏等公司广招人才，短时间内团队规模从几十人膨胀至近千人，高管层面招了四十余名总监级人员；面试与入职在办公楼连续进行，会议室常常要排队。然而，这种高强度扩张仅维持不到半年。自2026年6月起，公司开始分批裁员，每轮约为四分之一，最终出现大量管理者在外求职、团队规模骤减的局面——相当于在短短十个月内完成了许多公司数年才会经历的扩张与收缩。

在战略执行上，追觅采取了“三条路并行”的赛马策略：自建工厂、外包代工与海外建厂同时推进，哪个先落实就走哪条。但据多方反映，这三条路径均未真正落地。自建用地为一块约41.44万平方米的地块，但现场仍杂草丛生，有的地块甚至保留农田保护标识；与传统车企合作的传闻也多次被对方否认；海外建厂与首轮大额融资同样没有公开的实质进展。公司展示的概念车Nebula NEXT 01成本昂贵（单台模型约三百万元），但并非可上路的试制车，如今部分样车被存放在围挡后的车库中。 球友会登录

决策推进上的迟滞被多位内部人士归咎于关键节点缺乏最终拍板。据称许多重大选择需要创始人亲自确认，然而这些决定长期悬而未决，致使项目进度远落后于对外宣称的时间表。把在小家电领域习惯的“大量试错、快速迭代”方法直接搬到重资产、高投入的汽车制造上，导致每一步错误都付出更高代价。

与此同时，公司资金链出现收紧迹象。集团自2026年3月起逐步限制内部分配：4月内部借款减半，5月降至四分之一，6月起全面停止内部拆借，无法自负盈亏的业务线被直接裁撤或停止。供应商端出现付款迟延，部分长期供货的大额合作伙伴因此终止关系并走上司法程序。公开报道还披露了数起涉及款项的法律纠纷：包括因商业争执被冻结约232.25万元股权的案子（后称已和解），以及因猎头服务费69.3万元收到律师函的情况。

主业表现也承压。线上监测显示，2026年上半年追觅在国产扫地机器人市场的份额下降，而竞争对手石头和科沃斯则在同期扩大了市场占比。与此同时，管理层在2025年斥资约50亿元回购老股并入主一家上市公司，减少了可用于新业务的大量现金流。 球友会登录

到2026年6月，追觅对外宣布组织结构调整，将数百个BU整合为四大板块，并表示把造车定位为“产业研究”层面，主要做底层技术前瞻而不推进大规模商业化。内部员工反映，他们对所谓“研究院”的实际存在并不知情，相关变动更多是对外说明而非内部明确运作的机构重组。

总体来看，追觅在造车上的短平快扩张、并行下注与随后急速裁撤，暴露出从消费电子到汽车制造跨界布局所面临的资金、决策与执行鸿沟，也让这场曾被热炒的“工业王冠”实验，在不到一年时间里出现明显退潮。